洋品牌的国产车，质量是否一定不如原产？

　　

许多汽车爱好车和购车者可能都有这样的疑问：洋品牌的国产车，质量是否一定不如原产?资深车评人、新车评网创办人颜宇鹏用一个特别的方式给予了回答。

　　Q：中国制造质量在当下全世界都遭遇质疑，很多国际汽车巨头召回都把矛头转向中国的零部件。现在多数洋品牌车其实都是国产的，这些国产车的质量是不是始终没有原产地的好?到底差距在哪里?能否克服?

　　这个问题我其实可以三言两语说出我的观点，但也许那样佐证分量不是很够。质量这个东西的讨论如果只用“印象”和“观念”来下定论，确实那就无法获得有建设性的进展。所以今天我找来了下面这篇文字，它不是那种自吹自擂的软文，而是比较平实细化地讲述了一个工厂如何管理生产质量，全是干货。它的结论“全球质量最好的丰田车不是产自日本，而是产自中国广州”——不管你信不信，下面的文字都值得一看。

　　丰田全球品质监查

　　丰田全球品质保障监查机构每年都会进行全球范围的工厂品质检测，检测标准是全球统一的，检测项目全面细致，多达几千项，多名专家每天仅检测一台车，甚至在强光下才能发现的外观微凹也在检测项目内，行业内的检测能达到同等严苛标准的比较少见。为确保公正性，全部检测产品皆在下线车辆中随机抽取。在丰田全球一致的检测标准基础上，广汽丰田所有的检测器具都保持全球同步更新。

　　广汽丰田“零不良率”

　　在丰田全球品质监查中，广汽丰田曾两度获得“丰田全球品质奖”。2012年，广汽丰田的第二生产线，在丰田汽车对全球工厂的品质监查中，获得了“零不良率”的全球最高评价;2013年广汽丰田第一生产线也赢得了“零不良率”这一全球最高评价。这在丰田汽车海外工厂历史上是极为少见的，这样的成绩说明广汽丰田的品质在丰田全球均一的标准上，已经大幅领先于全球其它丰田工厂的平均水平。

　　以顾客为中心的品质观

　　以公司为中心的品质观认为，平均一万件产品中发生一件不良品，即0.01%的不良率，对企业而言是非常好的成绩。但是广汽丰田认为，一件不良品的流出，对买到的顾客来说就是全部。为此，广汽丰田早早树立了“以顾客为中心”的品质观，即品质的好坏不是由公司来决定的，而是由顾客来评定的。也就说，品质管理的原点，是顾客满意度。顾客满意是衡量品质的根本标准，这是对品质观念的一种革新，品质的判定权不应该在公司身上，而在顾客身上，这就要求企业彻底站在顾客立场来思考和解决问题。

　　丰田精益化生产模式

　　广汽丰田将“顾客第一、品质第一”理念深入员工意识，每个员工在工作时都怀着“我就是顾客，对顾客负责就是对自己负责”的心态，并将出品视为直接面对顾客检验的产品，而非“一道工序”，真正使品质保障成为对顾客负责的第一要义。与此同时，在生产现场，通过高效、精确、准时的精益化生产模式，能有效避免因低效、重复的工作造成的产品缺陷。在精益化生产模式下，广汽丰田导入“品质自工序完结”、“安东系统”等品质保障体系，使每个工位都做到“不生产不良品”、“不让不良品流向下一道工序”。

　　自工序完结

　　将“自工序完结”贯彻到每个员工、每个岗位，即“我做的我可以保证是良品”。根据长期积累的生产经验，每个岗位都会制作出一份详尽的“要领书”，将工作内容逐一分解为量化、明晰的具体标准，每条标准都作为保障良品不可或缺的一环，予以严格执行。

　　安东系统

　　当工人遇到无法解决的异常情况时，所有生产线上的员工都有权利拉动身旁的即时叫停工具——安东拉绳，及时停止可能出现错误的生产，保证不良品不会流到下一道工序，保证每个工序的品质。

　　SPS分拣系统

　　零件区与装配区分离，将零部件的筛选与生产线的安装分开，使得生产线的工人可以专注于精确的安装。保障生产线工人高效组装的同时，也确保零部件在选择、组装过程中不会出现错误，最终实现“我生产的我可以保证是良品”的目的。

　　扭力管理，即N点管理

　　比如拧螺丝，涉及到一个最佳的精度区间，拧得太紧或太松都会对汽车的品质造成不良影响，而需要通过扭力管理将松紧度控制在一个扭矩范围内。

　　变化点对应管理

　　即针对由于人员、设备、原料等变化而出现的变更，要根据记录数据分析该变更是否会对品质造成影响和造成什么影响，从而做好预防措施。很多不良是由于变化点处理不善导致。前期通过全功能变化点检测体系，事先把握变化点情况，针对变化点进行品质的强化确认。

　　设备管控

　　引入自动防错装置，结合系统对制造全过程进行监控，生产过程中出现异常会自动报警，问题百分百暴露出来。

　　创意改善提案制度

　　广汽丰田拥有一套独特而完善的创意改善提案制度，通过每个月创意改善提案评比，将持续改善的理念变为不同岗位上的每位员工主动的行为。至今，广汽丰田一共收集46万多个提案，提案的采纳率达88%，收获了很多适应本地情况的品质管理新方法。这不仅让自主创新、持续改善成为员工的主动行为，更带来了广汽丰田在全产业链品质的持续改善和提升。

　　现地化人才培养

　　旨在高品质输出的精益化生产模式，除了仰仗广汽丰田先进的生产设备和技术，最为关键的还是执行者，即每一位广汽丰田的员工。广汽丰田在员工成长的每个时段都会举办相关培训，培训的形式和内容各式各样，包括公司文化、工作方法(问题解决)、QC小组活动、安全环境、职业卫生、丰田生产方式(TPS)以及岗位技能、管理者职责等，全方位地涵盖了员工工作、生活的各种求知需求。

　　广汽丰田为不断提升新员工的专业技术，设置了不同阶段的各种针对性培训活动。

　　新人入职培训：要在专门的人才培养中心和技能培训场培训2-4周，学习和掌握12种(总装车间)基本技能，不仅学习“怎样操作”，还要深入了解为什么要这样做。

　　新人实操练习：基本技能掌握后，新人要在车间进行实操练习，并根据一套专门的评价体系总结出每个人所擅长的一、两项技能。根据个人所长和身体条件(如身高过高或过矮都不适合做底盘装配的岗位)，分配新员工到不同的岗位上，考核合格后才能正式在生产线上作业。并在实践中通过不断的学习、交流持续改善。

　　新人监督指导：在生产线上，新人和现场管理者所戴的帽子镶有不同色带，蓝色代表班长TL，绿色则是新人的标识。每个新人都会被安排一个专门的前辈“导师”，在工作中受到“特别关照”，并可随时请教工作中的问题，指导效果纳入导师的考核指标中。

　　提高独立作业门槛：在总装车间，新人必须在前辈带领下，连续完成一千台车不出现问题，才能独立作业。在涂装车间，则是200个小时和100台车单独作业不出问题。

　　除了新人培养，广汽丰田还针对老员工，根据不同的岗位和层级开设不同的课程，比如针对班组长设有班组长课程，并且现场授课，增加学员的互动性和学习欲，提高培训效果;此外，广汽丰田还分批次将技术和生产管理骨干派往日本及国内各地研修，加快人才的培育和成长。

　　至今，广汽丰田用于人才培养的费用超过1亿元。而随着公司的发展以及业务的标准化，培训的费用维持在每年3000到5000万元左右。另斥巨资修建的培训中心大楼也于2013年落成。

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