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“飞鹤”如何从亏损泥潭跃居行业翘楚? ——武汉第二电线电缆有限公司董事长冯强兴企秘诀

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9月20日,武汉第二电线电缆有限公司22名标兵和有突出贡献员工,乘车来到天河机场,开启他们的美国、欧洲之旅。据介绍,公司优秀员工和标兵奖励旅游已坚持了20多年,不仅国内优质景点,而且港澳、新马泰、日韩、澳洲、新西兰,及欧美等国,都曾留下二线员工的足迹。

谁能想到,如今年生产规模达16亿、年创税近1亿、令人扬眉吐气的二线,20多年前年产值不抵现在一周、苦苦挣扎在亏损泥潭。难怪一位退休老人说,如果当年不是冯总临危受命,治厂有方,二线现在可能连影子都没了!


 念好“借”字诀:>>>

借助代理商,冲破企业发展资金瓶颈

 

1994年,公司的前身——有着400多名职工的武汉第二电线电缆厂,亏损达百余万元,职工人心涣散,纷纷外出谋生。

生死关头,被誉为“盘活企业高手”的冯强临危受命,被上级派来挑起了厂长的重担。面对400多双热切企盼的目光,他心里装满了沉重和责任。如何在既无资金也无市场的“夹缝中”求生存,进而闯出一条符合公司特点的发展道路?经过深入的调查研究和反复权衡,冯强提出:实施差异化发展战略,专做那些大公司不愿涉足、小公司又形成不了规模、但受市场欢迎的优质民用电线电缆。在“精”和“特”字上下功夫,以精促大,以特促强,以质量高人一等、技术领先一步的产品,带动公司跳出低水平竞争圈子,在“夹缝”中杀出一条生路来。

公司果断调整产品结构,将民用电线由每年只生产100公里增至1000多公里,占全年产值的50%。到1995年底,民用电线实现销售720多万,是1994年的4倍。

产品特色凸显的同时,公司狠抓质量管理。1995年元月1日,冯强发布了他在二线任职23年来第一个、也是唯一一个“厂长令”:停用部颁标准,执行更为严格的国家标准。这意味着企业产品质量及格线的提高,也意味着产品成本的增加。根据新标准生产的产品推出市场后,消费者普遍反映电线更厚实了。当年5月,公司又获得中国电工产品认证委员会的认证书及3C认证,这在湖北省是第一家。产品结构的调整,品牌资质的取得,加上不同渠道的宣传,二线产品深受消费者欢迎,一举摘掉亏损的帽子。

随后,冯强采取了三项措施:

一是集中优势兵力,以“人无我有”抢占市场快车道,抢先一步开发新产品;

二是高起点开发高技术含量产品,以“人有我优”抢占市场制高点;

三是以潜在市场为目标,以“人优我特”抢占市场空白点,凭借自身优势开发精、特等新产品。

2000年,公司品牌逐步在市场有了口碑,达到1亿的规模。站在亿元平台上,如何向2亿、4亿、10亿目标迈进?资金不足成为阻碍企业做大做强的瓶颈。电线电缆行业,维持一个亿的生产规模,需要4000万的资金支撑。找银行贷款,增加公司的财务成本;不贷款,现有资金又捉襟见肘。

这时,冯强想到了曾经雪中送炭的好伙伴——东风汽车公司。5年前的1995年春节前夕,400多号职工眼巴巴地指望着公司发钱过年。刚来二线的冯强却犯了难:账上仅有的那点钱,如果发给职工过年,就没钱买原材料,节后将无事可做;如果用来买原材料,职工的春节就不好过,又会影响军心。走投无路,冯强最后顶风冒雪赶到十堰,从东风汽车公司借来30万元,既让职工过了个愉快的春节,又保证了工厂节后顺利开工。

现在企业发展遭遇资金瓶颈,冯强再一次想到了东风汽车公司,不过这一次不是借钱,而是请东风老总为二线贡献“金点子”。

取回的真经是两个字:“借力”——借鉴汽车销售4S店模式,大规模发展代理商,利用社会资金做大做强二线。

然而,这种做法在电线行业没有先例,在公司内部也遇到阻力。

在冯强坚持下,2001年8月28日,工厂批准开办武汉首家代理商。到2005年,在没有增加银行贷款的情况下,公司规模从1个亿窜到了3.5个亿,其中代理商占50%。不仅公司内部的现金流实现了良性循环,而且从规模扩张里摊低了成本,增强了产品竞争力,创造了更大的效益。

2006年,冯强又提出公司从经营型向经营管理型和服务型转变,确立了“集中管理,分层负责,大力发展代理商”的大市场大经营战略,推行“代理分销制”的经营新模式,充分利用社会资源,扩充公司产品和规模,拓展市场。到2015年底,公司代理商累计达到231户,完成销售回笼12.78亿元,占公司销售回笼销售总额的80%。

2014年通山县突发洪水,公司从新闻中得知后,主动联系当地经销商,询问受灾情况。得知门面进水有半人深、电线等被浸泡的情况后,公司销售服务人员马上带着同规格的产品,送到通山免费更换。这个代理商对于公司第一时间对他们提供的服务和帮助非常感动,从此只经营“飞鹤”这一个品牌。

目前,公司在全省一共设立了6个办事处——鄂东、鄂中、鄂西、咸宁、襄阳、武汉办事处,负责开发、管理和服务代理商。冯强算了一笔账,假设每个代理商自行发展3个分销商,公司就有近700个代理(分销)商,假设每个代理(分销)商有2人从事销售工作,就有近1500人在销售二线的产品,而公司直接和间接从事销售的仅有80人不到。这种代理商模式从当初的不被人理解,现在已被行业广泛采纳。

随着品牌的建立和规模的扩大,公司逐渐有了话语权。过去公司购买铜材,拿着支票都提不到货,现在则强势改变了行业游戏规则:别的厂家是先付款再发贷,而二线则等材料进厂检测合格后再付款——规则的改变,使公司每月无形增加2000万元的流动资金。



不忘“情”字诀:>>>

满怀深情关爱员工,依靠员工办好企业

 

冯强刚来到二线时遇到一个历史遗留问题。

1986年,厂里修建了15套职工宿舍,新房竣工后,由于当时厂领导有私心,分房方案不合理,职工怨声四起,房子分不下去,一搁就是8年。一边是新房变成了旧房,门窗腐烂,杂草丛生,一边是职工无房可住,在外租房。

冯强心里很不是滋味。他将分房任务交给工会,明确要求厂领导不许参加分房。新的分房方案严格按照工龄、人口、职称等条件,由高分向低分顺序分配,向科技人员和住房困难职工倾斜。

冯强在分房中唯一行使的“特权”是,为从深圳回厂的大学生沈勇要了一套新房。沈勇现在是公司的总工程师,当时也是全厂唯一电线电缆专业本科生。

1994年,小沈因分不到房子迟迟不能结婚,而离厂去了深圳。冯强上任后,给他写了封言辞恳切的信:“欢迎你回厂和我们共同振兴企业。我一定尽最大的力量解决你的生活困难。”沈勇回来了,冯强没有食言。

受到“特殊照顾”的沈勇说:“按分数排队,我再等10年也难分到房。滴水之恩,当涌泉相报。”在短短的时间里,他开发出2个拳头产品,为工厂带来可观的效益。

15套房子顺利分完,职工看到了新领导班子的气魄和胸怀。

冯强经常说的一句话是,“你把员工当人看,员工就把自己当牛干;你把员工当牛干,员工就把自己当人看。”

所以要厚爱员工,这个“厚爱”体现在关心其工作生活点滴和职业发展提升上。

本文开头提到的国内外旅游,已成为公司的一大特色奖励形式。公司对员工的关爱不仅体现在奖励方面,还体现在平时工作与生活的一点一滴中。

近年来,公司投资近千万元改进生产作业现场环保条件,降低车间温度、粉尘和噪音,改善职工的工作环境。

以前在老厂区的时候,夏天车间温度在39度以上,公司会每天准备清凉饮料放在车间的冰柜供职工防暑降温。”电线车间主任李军介绍,“公司领导在建设新厂时,专门请人对生产车间进行设计,采用百叶窗、排风扇,加高层高,使车间通风性更好。

现在车间里面温度、粉尘和噪音明显降低了,改善了职工的工作环境。”

公司每年都组织职业病防治部门对工作在一线的员工进行体检,并建立体检档案。为防止员工被盘具压伤脚,公司为相关员工配备两双特制劳保鞋。同时,还建立覆盖全公司的视频监控系统,保卫部门多次组织对公司内的消防器材标识进行完善,对器材周边的杂物进行清理,保障员工安全。

2004年起,除国家规定必须缴纳的“五险一金”外,公司还为在职员工办理了两个商业保险——家庭财产保险和人身意外伤害保险,让员工免除后顾之忧。癌症患者和精神病患者除享受职工医疗保险和重大疾病保险外,每年还分别享受4000元和2000元补助。

为减轻员工劳动强度,公司引进一系列的智能搬运工具。由工人肩扛手抬原材料,改进为电动智能叉车完成,生产过程向智能化迈进了一大步。

公司整体搬迁东西湖新厂区后,考虑到80%以上的员工家在外地,公司不仅配置设施完善的单身集体宿舍,还设立图书馆、健身房等,为他们的学习娱乐提供便利。每逢传统节日,公司领导与不能回家团圆的员工共度佳节。

员工家里的红白喜事,公司领导一定到场。冯强说:“送礼钱只是给里子,我们到场,是给员工在亲朋好友面前争面子。”

在武汉电视台录制“唱响武汉——走进二线”节目过程中,他也一直强调,由标兵和优秀员工坐在方阵前排,公司领导不露脸。“我们的员工难得有露脸的机会,就是要让他们的亲属在电视上看到他们,为他们骄傲,为他们自豪!”

为公司发展做出奉献的退休员工,也是公司不曾忘记的群体。

每年春节公司给退休员工发放500元慰问金;市总工会成立的退休职工医疗互助,本应由个人交纳互助金,公司全部承担;去年7月公司获得省文明单位称号,公司对在职员工和退休员工每人一律奖励500元。

前不久,一名退休员工家中失火,家具被烧得精光。他抱着试一试的态度打电话报告给公司,公司领导立即前去帮助,并送去2万元慰问金。这位老人事后转乘好几道公交车,亲自送来感谢信。

去年“七一”前夕,公司组织40名离退休老员工分别到古田一路老厂区和新沟的公司新基地,用对比的形式参观座谈。

老人们激动万分,说,想不到公司发展这么快,想不到新基地这么大,更想不到如此大的投资规模无银行贷款,纷纷称赞公司领导班子是在为员工造福。。

公司不仅关爱普通员工,而且对“问题员工”也不歧视、不放弃。曾经盗窃公司产品的一位员工,在公司感召下,痛改前非,勤奋工作,2014年还被评为优秀员工。

“人是公司发展的唯一动态资源,是科技兴企不可缺少的力量。”  公司党委书记郑明安说。公司大力引进人才,着力培养人才。除了内培,每年还出资将一批员工送出去培训,培训期间工资照发。大专以上非电线电缆专业毕业的人员送哈尔滨理工大学深造,中专以上毕业人员送郑州职工大学培训。经过培训,一批批新手成为业务骨干,积极参与或主持公司创新项目。

15年来,公司人员培训工作投入资金200多万元,培训规模和投入其它同行公司无法相比。据介绍,“十三五”期间,公司将继续加大这种投资,以实施公司两大一小的发展策略。培训,成为公司送给员工最好的福利。

公司连续举办22届职工岗位练兵、技术比武活动。公司成立 “张汝宏创新工作室”和“刘亮创新工作室”,两个工作室成为引导员工学业务、钻技术的标杆。

“拆解‘企’字,上面是‘人’,下面是‘止’,一个公司的成功要靠全体员工的共同努力,有人则兴,无人则止。”冯强说。公司对员工的种种关爱举动,员工们看在眼里,暖在心头,爱厂敬业、以厂为家的良性互动格局悄然形成,爱厂如家的感人故事不胜枚举。今年6月19日,星期天,武汉突降暴雨。正在家轮休的电缆车间主任丁勇和副主任丁大毛趋车直到车间,发现家住车间附近的员工也不约而同地赶来了。他们与当班的干部员工一道,将设备和材料转移到安全处。

公司现分管经销工作的副总李晚珠,当年还是经销科副科长时,一次刚刚在医院做了手术,医生嘱咐她最少要休息一周。但术后第二天,听说武钢有一个大订单,她不顾医生的嘱咐和家人的劝阻,硬是从病床上爬起来,打的赶到武钢,为公司签下了订单。由于突出表现,她被评为武汉市劳模。

对职工有情,对自己严格。公司建立分工明确、责任清晰的领导组织机构,领导班子成员率先垂范、以身作则,各级管理者一级抓一级,层层抓落实,确保政策不走样、制度全落实。20多年来,公司领导班子成员行得正、坐得端,处事公平、不藏私心,在建立和执行公司各项管理规章制度体系后,严格执行起来就有了威信。

用无微不至的关爱,打造优秀的职工队伍;用优秀的职工打造一流的市场品牌。公司的“飞鹤”线缆先后获得湖北省名牌产品、湖北省著名商标、国家免检产品、武汉市最具影响的十大创新品牌,还获得英国皇冠NQA质量认证和美国RAB五星认证。它意味着,“飞鹤”取得了国际市场的通行证,可以在国际市场上展翅翱翔!

牢记“守”字秘诀:>>>

每月两次组织生活会,坚守23年雷打不动

 

有人说,伟大是“熬”出来的,唯有匠心坚守,才能创造奇迹;也有人说,创新是企业的灵魂,唯有不断颠覆,才能走向成功。

公司能在全国电线电缆行业激烈市场竞争中取得较好的经济效益,关键是不断提高公司自主创新能力,把创新作为公司生存和发展动力。

公司历经两次改制,不仅带来员工观念上的转变,而且以人为本的做法成为全国改制企业的典范。过去许多公司改制通常做法是:关门、变现、走人,一走了之。二线则反其道而行之,不关门、不变现、不走人。1998年,公司首次进行改制,按方案,每名职工应该出资认购公司股份。然而,有的员工由于家庭经济困难或其他种种原因未认购。若按当时一些社会上的做法,这部分员工将失去工作。冯强则说:我们不能这么做,改革不能改掉员工的主人翁地位,更不能剥夺员工的劳动权利。认股自愿、股权平等是股份合作制改革的基本原则,经济困难的职工可以不交股金,他们不参加按股分红,但绝不因此影响按劳分配的权利。

在改制过程中,冯强及领导班子成员并没有像当时社会上很多企业那样持大股或控股,“肥了领导、瘦了员工”。而是严格按照方案认购股份,坚持改制人性化,尊重员工民主权、生存权,公司没有一名员工因不入股而下岗。员工入股不搞“一刀切”的改制经验和作法,被《长江日报》头版头条报道,《光明日报》、《工人日报》都给予了充分的肯定和报道,成为全国改制公司中的典范,市委政研室、有关兄弟公司负责人前来公司取经。。

技术创新推动产品升级,带动竞争实力的增强。

过去公司生产的产品品种单一,无法满足市场和消费者的需求。为改变这一状况,公司积极开发新产品,做到生产一批,研制一批,储备一批,提高产品的技术含量、附加值,变“老三样”为“新三十样”。

为激励技术创新,公司设立科技创新奖,鼓励员工申报技术创新项目、出成果,获得国家专利18项,其中一项是发明专利,省市科技成果奖2项,环保型电线电缆获得国家火炬计划项目。

 生产手段创新带来产值飞跃及可持续的后劲。根据公司发展情况,冯强创造性地提出了“三新带三化”工程,即“管理创新、技术创新、装备更新”带动“工艺专业化、工装标准化、装备智能化”,加快技改和新产品开发步伐。几年来共投入9000多万元用于技改项目,新产品科技含量上了新档次。公司原有生产设备都是六、七十年代的装备,全部进行了现代化嫁接更新改造,控制部分全部实行智能化。装备现代化,提高了劳动生产效率和产品质量,减轻了员工劳动强度。在全国多数电线电缆厂家严重亏损的形势下,公司经济效益每年以30%速度增长。

管理模式创新激发员工潜能,带来综合实力提升。公司探索出三种管理模式。对生产车间实行二级核算三级管理,成本核算到班组、机台、员工。对职能部门实行工作标准和首问制考核。对经销单位实行“集中管理、分层负责”。公司节能降耗取得了显著成效,原材料的利用率由85%提高到99.5%,水的利用率由曾经的年生产量2000万元需用水24万吨,到现在生产13个亿,用水仅为10万吨。

在建立现代企业制度过程中,企业的产权由国有变成民营。所有制形式变了,?二线高举党的旗帜坚守党的阵地,坚持以人为本,助推企业实现跨越式发展。23年来,公司坚持“改革不忘抓党建,抓好党建促发展”理念不动摇。党组织不仅在公司落地生根,而且成为公司发展的助推器,开出了公司发展和党建“双强”的共赢之花,,使党旗始终在公司高高飘扬。

在建立现代企业制度、不断深化改革的过程中,,认真制订和实施《创建模范基层党组织五年规划》,积极认真地处理好党委与董事会的关系,发挥企业重大决策的“参与者”职能;积极认真地处理好党委与经理层的关系,发挥企业决策执行的“监督者”职能;积极认真地处理好企业内部各利益群体的相互关系,充分发挥“协调者”职能;积极认真地处理好党委与企业内部各群体组织的关系,发挥党组织的领导职能,在此基础上,公司党委紧紧围绕企业的中心工作,有计划有步骤地把党建和精神文明建设举措推到位。

在企业改制中,建立起“一套班子四块牌子”的党政工干部交叉任职形式,董事会、监事会、党委会和行政班子成员相互交叉任职。

在实际工作中,

坚持“四同步”:机构同步设置,领导同步配备,制度同步完善,工作同步推进。

突出“三个重点”:把三个文明建设同步发展作为公司党委的工作重点,积极开展创建模范基层党组织活动;把完成好生产经营和各项任务目标作为党支部的工作重点,认真开展“双比双争”竞赛活动;把爱岗敬业、多做实事作为党员的工作重点。

发挥“三个作用”:在改革攻坚上发挥党员能力作用,在岗位技能上发挥党员的骨干作用,在对企业发展贡献上发挥党员的模范作用。

冯强认为,在中国绝不能单纯地为了经济而抓经济,一定要两手抓两手硬。他刚到二线时,厂长书记一身兼,提出并建立党委中心小组学习制度。

现在,他不再兼党委书记,仍然全力支持和遵守这一制度。在党委中心小组,他带头学习,带头宣讲,带头实践。

党委中心小组学习每月两次,雷打不动,整整坚持了23年。

这个被干部群众称为“紧镙丝”的会议,已扩大到全体中层以上干部参加,既学习党的方针政策,,同时也联系企业的生产经营实际给党员干部提要求、思想上发条,把教育活动与形势任务教育、爱岗敬业的职业教育和“三德”教育(职业道德、社会公德、家庭美德)相结合,全面提高领导干部和党员综合素质。

办好企业靠员工,带好员工靠干部。党委中心小组学习制度,无疑是打造过硬干部队伍的强有力抓手。冯强坚定地说,无论企业如何改制,党的旗帜不能丢,!

有着36年党龄的冯强对党常怀感恩之心。他说,是党培养了他,是党给了他平台,也是党给他交了多年的“学费”。如果没有党,他不可能取得这么多成绩,也不可能得到这么多荣誉。所以他应该有担当,为企业做实事,为社会尽责任。

这些年来,他将自己所获的奖金全部捐给了公司工会。

在公司改制中他不持大股。面对国际金融危机、欧债危机,他向社会、公司、员工承诺不裁员、不减薪,2009年全年新增就业105人,同比增长21%,员工年平均收入同比增长16%;2012年全年新增就业120人,同比增长21%,员工年平均收入同比增长20.7%。

2008年四川汶川发生地震后,在全市公司第一家向市总工会捐款50万元,支援汶川恢复重建,并捐赠80万元电线电缆直接送往四川雅安活动板房安装。公司长期扶贫黄陂王家河万寿寺村、木兰乡石嘴村,年扶贫金额20多万元,同时支持社区道路建设、绿化捐款等共近百万元。

23年来,冯强围绕“借”“情”“守”三字诀做文章:借力使力求发展,以人为本构和谐,坚持党性不动摇。

公司由亏损变盈利,产品由单一变多样,规模由小型变中型,二线成为华中地区最大的电线电缆制造基地、成为湖北民营企业百强,他本人也成为“全国五一劳动奖章”获得者。★






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